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【云听大咖说】中国电信刘胜强:新消费的背后一定是新体验

2021-07-20   ·   6969 阅读
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「云听大咖说」是一档由云听CEM制作的播客节目,在这里您将听到新消费品牌从业者关于客户体验的故事。

本期“云听大咖说”采访到来自中国电信广州研究院消费者实验室负责人刘胜强先生。刘总在客户体验领域已经深入研究十余年,不仅是UXTOOLS用户体验工具集的发起人,同时还是中国用户体验联盟联合实验室主任兼华南分会主席,在消费者研究、客户体验、数字化体验等方面有着丰富的经验。


本文将就客户体验相关概念,近年来客户体验的发展趋势,“以客户为中心”无法有效落地的原因,客户体验在商业转化上的案例,客户体验实用工具,客户体验在新消费品牌上的意义等问题,给出经验解答。

问:近些年来有越来越多的朋友在开始讨论“客户体验”,其中还包括客户洞察、客户旅程等相关概念,您能否从您专业角度给大家解读一下?


01 用户体验:从具体行动到概念界定

我大概是07年开始从事用户体验,它最早是在互联网公司内部推行,如Google、 Facebook、腾讯、阿里等。刚开始大家对用户体验具体的概念并没有太多关注,往往直奔主题,比如按照用户研究、交互设计、视觉设计设置相应的岗位就开始展开工作,但后来在其他行业中推广时,碰到一些问题和障碍,因为要去说服企业内部的各种角色和部门,这个时候才反过来思考到底什么是用户体验、有什么用、怎么运用等问题。

用户体验最早由Donald Norman提出,刚开始他也没有明确的定义,后面在慢慢梳理的过程中,才得出用户体验跟场景、交互相关,最后体现的是一种感知,并把这些想法逐步地形成明确的概念。

02 大型传统企业需要做“客户体验”

腾讯、阿里这样的互联网公司用户体验团队很大,做出来的APP、官网及相关服务都很好,但大多数企业都是大型传统企业,与这些互联网企业的用户体验有着非常大的差异。

互联网公司更多的是关注的某一个触点,集中精力把用户体验用在具体产品,甚至一个很小的交互上,很快能把这个东西做起来。但大型传统企业不一样,我们交付的实际上是非常复杂的东西,从一开始它就有很多渠道、很多触点,不能将用户体验的方式直接套用在一个更复杂的交付体系。

于是我开始关注到跟用户体验相关但又有区别的一个概念,叫客户体验。

用户体验是在某些场景下,客户跟企业或品牌交互产生的一种感知,但在应用过程中,它就是聚焦在产品上,聚焦在产品或者渠道单一触点的具体体验设计。客户体验聚焦的不仅仅是某一个产品,偏运营层面,是一系列的触点和交互,客户体验更加综合。

虽然最高层面关注人的感知的理念是一样的,但是关注的层面和做事的模式存在很大差异,这也是很多方法在互联网公司用的很好,在传统大型企业就是没办法很快应用的主要原因。因为大型企业里面存在的问题,很多时候不只是用户体验关注的交互层面的问题,而是更广的运营模式的问题。

当然了,想要做好客户体验,用户体验层面也必须做好,除了单一触点之外,必须从一个更加端到端的视角来看待,才能提供一个更好的客户体验。

03 从客户旅程着手,拓展更广泛的生态体系

从整个人类经济社会发展来看,商业形态的演进可以分四个发展阶段,从最早的商品到后来的产品,再到服务,最后到体验。现在我们还处在以产品为主流经济载体的一个阶段,大家比较多提起产品管理,但是体验管理一定是未来的发展趋势。未来体验管理会跟产品管理一样,囊括很多细分的专业领域,相当于更综合、更广泛的一种生态体系,分为产品体验、品牌体验、员工体验等。

如果能理解这个整体的趋势,就能够很容易地接受体验这个概念。但是由于“体验”本身比较抽象,所以并不是所有人一下子就能理解和接受。反而是与客户体验非常相关的另外一个概念——“客户旅程”更好理解,因为它比较形象,可以用可视化的形式呈现出来,不管是市场、销售、客户服务,甚至是IT部门都能很快理解。

所以“客户旅程”这个概念,在推广和应用客户体验学科时,是非常好的一个切入点,相关的方法、工具也非常新颖且有吸引力。

问:我们看到您每年都会撰写一份客户体验相关的调查报告,从您的分析来看,客户体验相关领域近些年有哪些趋势变化?


01 关注度迅速上升,国内外概念渗透差异较大

总体来看,大家对客户体验的关注度正在迅速上升,特别是数字化程度较高、人文精神较浓厚的国家和地区,在行业中渗透速度非常快。

在一些欧美国家,从互联网行业开始应用用户体验,到后来从事管理咨询、企业管理研究的人员,尤其是那些既有设计经验又有管理经验的人,把客户体验作为一个学科去推广的时候,很快其他不同领域的人,包括营销、品牌、销售、客服都很快接受,都愿意将自身的专业与体验进行结合。

这点有别于国内的情况。比如前面提到的用户体验,国内从互联网公司拓展到其他行业的时候,碰到的阻力非常大。就目前来说,客户体验还是专业研究人士在使用和传播,营销或者客户服务领域提及的并不多。

02 想要实现体验主流化,必须具备数字化基础

去年疫情加速了企业数字化转型进程,大家对数字化普遍接受和高度重视之后,对客户体验的接受程度起到了较大的促进作用。

体验不同于产品,产品是一个标准化的东西,体验是根据场景及不同交互形成的一种感知,天生就具备实时、个性化的属性。体验如果想真正实现主流化,前提是在商业领域规模化并取得成功,同时也对数字化基础提出了一定的要求。没有数字化基础,体验始终属于相对少数派的角色。

当数字化的基础设施比较齐全时,品牌提供的东西本身就体验化了,消费者会越来越多地感受到自己购买的东西,用传统产品这个概念已经无法解释清楚,比如泡泡玛特,我们购买的只是一个玩具吗?显然不是,用传统的产品概念很难界定,它其实就是一种新的体验,这种新体验可能借助于产品,再加上一些无形的因素,组成了一种新的体验,随着经济的发展,这种形式的交付物会越来越广泛。

从客户体验本身的属性来看,实时、个性化是最基本的特征。在疫情的大环境下,客户体验还表现出其他一些趋势特征,比如信任和安全,以及为之提供支持的许可、带有强烈目的性的品牌体验等,未来具备这些属性的体验会更流行、更有市场。

问:以前企业讲要“以客户为中心”,但大多停留在表面,那么从您专业的角度来看,企业内部客户体验无法有效落地的原因主要有哪些?


01 数字化基础没起来

客户体验在国内没有特别好的渗透,前面提到其中一个原因是本身的数字化基础没起来,很难把客户体验和客户旅程、客户洞察等等通过数字化工具串起来。

02 企业职能分工细,但协同性差

在国内一些中大型企业,各部门职能分工有一个特点——“老死不相往来”。虽说大家很早就在提“以客户为中心”,但由于运营模式、文化基因等,很难在企业内部全链路协同做出转变。

03 “以客户为中心”缺乏一致性

 “以客户中心”最早诞生在19世纪80年代末期,刚开始聚焦在购买产品时提供的客户服务环节,生产设计上更多还是靠技术的发展,或者设计的创意,并没有太多的贯彻落实。

后来竞争越来越激烈,数字化技术不断更新,客户掌握的主动权也越来越多,“以客户为中心”的概念不断在广度和深度上拓展,从最初的产品设计阶段,到客户服务,再到产品交付等,慢慢渗透到每个环节,要求每个部门都能做到“以客户为中心”。

从一个环节发展到多个环节“以客户为中心”,最后还要将各个环节、各个部门串联起来,形成基于客户旅程的一致性客户体验,我认为这是最现代的“以客户为中心”。它要求的不只是客服人员拥有靓丽外表、熟练业务、敏捷洞察客户,而是更加综合的、端到端的“以客户为中心”。企业的运作模式也要做出相应改变,包括流程更加数字化、一体化,以支撑个性化、实时的客户体验,要求企业在工具、方法、文化等方面实现整体的转变。

问:如今客户体验已经是一个涉及到企业的产品、运营、客服等多个部门协同的综合体系,能否根据您的经验分享优秀的客户体验案例供大家参考?


01 体验差异影响消费者决策

这里分享我感触最深的、把客户体验体落实到实际应用上做的最好的一个汽车品牌。

当时我们家正考虑换车,我太太研究一段时间后敲定了两个候选品牌。第一个品牌的销售人员可能因为我那天穿着比较随意,态度并不热情,咨询问题也爱答不理,没多久我们就离开了;第二个品牌相对好一点,但是那年新出的车型和我们原先的预期存在差异,最终也没定下。

逛到中午我们准备吃饭,正好看到附近林肯的陈列厅,厅内只有三台新车,空间设计体验非常好,车型方面也觉得不错。最关键的是现场服务人员,形象和态度都非常好,可以看出是精挑细选、严格训练过的。

林肯把陈列厅当做一个入口,定位非常精准,下单需要到广州白云区的总店。因为那会已经很晚了,顾问提出我们可以先吃饭,他去总店提前安排。差不多时间,便打电话过来说已经安排妥当,并把地址发给了我们。

过去之后,总店的空间设计更好,介绍更详细,可以看到更多车型,而且提供试驾,同时还解决了旧车折价的问题。现场有专员核算价格,并把相应的优惠政策说得很清楚,当场我们就定下来了,过程中没有对比过任何汽车性能方面的东西。

我当时觉得林肯整个跨渠道的客户体验设计非常厉害,从陈列厅的选址、设计,到人员配置、招聘培训,再到整个销售体系,不同阶段、不同角色串联起来,通过端到端的体验,实现很高效率的转化。即使之前从未触达过的客户,依然能成功形成购买决策。

我觉得这是一个通过客户体验让消费者决策出现逆转的经典案例,这个品牌初期应该制定了非常清晰的体验战略定位,并在体验设计和交付的各个环节严格执行这种战略。所以那几年它并没有投放什么大规模的广告,但是能感觉到这个品牌的车在街上明显多起来,这个就是客户体验无形中带来的效果。

02 体验和运营一样,需要串联各个触点环节

我和太太相处了20多年,自我感觉已经很了解她的喜好和想法,最终我并没有预测到她会选择哪个品牌。经历过这个事情之后,我对传统的客户研究方式产生了质疑,这也是后来坚定信心要对我们专业做一些转变的原因之一。

以前我们做市场研究、客户研究,觉得通过长期、全方位的客户洞察就能预测客户行为。其实和数字化体验对比,这完全是一种静态、低效的方式,根本预测不了客户的实际行为。

体验才是决定结果如何的重要因素。做客户研究、体验设计,一定是跟运营一起,把各个环节串联起来,客户旅程的每一个阶段、每一个触点都要非常到位,确保响应主动且及时。如果还是按照常规的营销套路去打,可能最后都没用,效率很低。

产品属性可能差异不大,但体验却可以拉开品牌与品牌之间的距离,从中我们感受到现在体验对于消费者决策来说越来越重要。

问:“工欲善其事,必先利其器”,我们看到您也专门建立了一个体验设计工具网站“UXTOOLS”,对于体验行业相关从业者是非常好的一个学习平台。云听CEM也是客户体验中大数据分析类的工具,您觉得对于品牌方来说大数据分析客户评论能带来哪些价值?


01 未来光靠人手是不行的,一定要借助数字化工具

我先说一下UXTOOLS的来历。有段时间我们对用户体验测试的工作量非常大,但是专业人员又不足。为了提高体验测评的效率,我开始找这方面的工具,过程中发现了很多做可用性测试、研究分析的工具,以及各种设计工具、探索业务场景的工具……

实现个性化的体验,光靠人工肯定是不行的,一定是要借助数字化工具。因为每一个工具都是理念的孵化,然后再大规模应用并且得到了市场检验。所以它们体现一种专业的工作方式,不管是对工作效率,还是帮助人们理解客户体验都有很大帮助。

我当时收集整理了很多这样的工具以及它的方法体系,后来我觉得这些收集起来的工具或许对整个行业也会带来帮助,我就用了好几个工具将所做的研究呈现出来,包括UXTOOLS这个网站。

网站是我一个人用工具做出来,之后又用各种工具分析,看大家喜欢哪一类,喜欢看哪些方面的内容,这些工具都是我个人曾经使用过的,在使用工具的过程中还探讨了哪些有用、好用以及怎么运用,包括我在整个行业的发展、专业领域的方法体系的发展,都是在做这个网站的过程当中形成的。

02 云听CEM:商业分析+用户互动

在客户体验领域,数据分析其实是一种非常缺乏的能力。因为目前国内从事客户体验相关工作的,大多是艺术类专业出身,商业分析的思维和能力相对还比较欠缺。除此之外,适用于客户体验的商业分析工具也比较缺乏。

云听CEM把数据采集和NLP文本分析技术运用到体验管理,我们可以从客户反馈视角,分析产品的客户价值和商业价值,同时洞察客户还有哪些需求,通过这些研究分析,驱动企业内部的实际行动,对我们这个行业来讲是非常有帮助、有价值的。

云听CEM不单单只有分析功能,还有一定的互动功能。跟企业内部系统或者第三方平台对接之后,可以通过云听CEM跟客户产生直接的互动,我觉得这个价值将来会更大。如果说除了聚类分析之外,还可以下钻根源并产生实际的客户互动,直接交付体验,将来很多企业再做客户体验管理,或者交付设计体验的时候,价值会更大。

问:当下国潮新消费品牌特别热,有些物美价廉,也有些炒作概念。对于这类现象,您认为新消费品牌该如何真正依靠优质的产品和服务赢得消费者?


01 新消费不仅是新产品,更多是新体验

新消费之所以“新”,不一定体现在新产品,更多是它带来的新体验。比如「奈雪的茶」,奈雪的好评更多是它带来了新体验,而非产品本身的味道、口感、功能上。针对年轻一代的消费者,营销、客服、传播等都是构成体验非常重要的环节。

当然,肯定会有仍然把口味放在第一位的消费者,其他的东西对他们来说只是浮云,对这些客户来说,新品牌会失效。但不能否认,更看重体验的人群会越来越多,新消费品牌的空间仍然是巨大的。

我自己就体验过很多新消费品牌,比如钟薛高、喜茶、三顿半,要从功能上说,口味我没太记住,但它一定是在一些新的场景中给我带来了新的体验。

比如钟薛高,刚开始只是听说过,直到有一回带女儿出去吃雪糕,在便利店里看到它呈瓦片状的样子,感觉与常规的雪糕不一样,于是便尝试了一次。口味上虽然没有多大区别,但体验感不错。它给我带来了一种全新的场景,每一次吃钟薛高都是跟我的小孩和太太一起。

这些新的消费品牌各有不同,而且这种不同一定不是侧重体现在产品的功能性上。就像钟薛高创始人说的,“差异化不是一个点,差异化是一条路”,包含消费场景、品牌策略、消费者洞察方式等等。

02 忠诚度考验,品牌需要持续的体验创新

有人说营造一个新消费品牌像是去打一个套路,这个套路的根本是你要带来新的客户体验。如果它能带来新体验,品牌就能成功。但不表明一直按照这个套路打就能持续带来新体验,因为市场环境会变,体验的需求也会变化,你还按照过去方式打,必然是没有效果。

同时,新消费品牌还面临一个很大的考验:客户忠诚度很低。作为消费者本身,虽然我还能记住这些品牌名,但多次购买就会降低复购的欲望。这些品牌在提供体验的时候,覆盖的场景不同,能够带来的真正形成品牌层面的情感积累不够强烈,又或者运营模式不够有力,以致品牌客户忠诚度较低。

如果这些新消费品牌不能及时建立自己的忠诚度计划和体系,没有足够的资源支撑关键场景或目标人群最核心的消费场景,到后面可能就是一阵风,成不了品牌。

要形成真正的品牌,必须在短时间内形成非常强烈的情感积累,而且这种情感能够比较牢固地聚焦在某一个符号上。有了这个符号,品牌可以把原先通过体验积累起来的情感再分发出去,品牌才能稳固,才能从中获得商业价值。不然热度一下就过去了,虽然有新的东西,但它很不稳定,就像穿上了红舞鞋。

新消费品牌之所以能区别于传统的老品牌,不仅限于产品、功能层面,它们提供的新消费其实是通过新体验创造了很大的附加值。但是另一方面反过来,这些附加的新体验,其实很容易跟随消费者的需求、品位提高而不断变化。体验既给品牌带来了更多的附加值和关注度,同时对新消费品牌不断地做体验创新,提出了更高的要求。

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